Las tendencias de Recursos Humanos en 2026 marcan un punto de inflexión para la gestión de personas. Más que nuevas promesas, este año consolida una etapa de madurez en la que conceptos como inteligencia artificial, flexibilidad laboral, movilidad y equidad dejan de ser aspiracionales y se enfrentan a tensiones reales de diseño organizacional, regulación y toma de decisiones.
A continuación, analizamos las principales tendencias para recursos humanos en 2026, desde una mirada crítica y basada en evidencia.
1. IA en HR entra en fase de rendición de cuentas
Del hype al impacto comprobado
La adopción de inteligencia artificial en Recursos Humanos deja atrás la etapa exploratoria. En 2026, la IA deja de ser un símbolo de modernidad y pasa a evaluarse como cualquier otra inversión organizacional: por su impacto real en productividad, calidad de las decisiones y eficiencia operativa. La fatiga frente a pilotos sin resultados comienza a ser evidente, y HR se ve obligado a elevar el estándar de evaluación.
Datos clave
Entre un 26% y 38% de los empleos en América Latina y el Caribe están expuestos a la IA generativa, con potenciales aumentos de productividad estimados entre 8% y 14%, pero con riesgos claros de automatización para entre 2% y 5% de los puestos (Organización Internacional del Trabajo & Banco Mundial, 2025).
La evidencia disponible indica que los beneficios de la IA dependen más de la calidad de los datos, la gobernanza y el rediseño de procesos que de la tecnología en sí, lo que explica por qué muchas implementaciones no han demostrado un ROI consistente (Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2025; síntesis de literatura internacional).
¿Qué implica para RH?
La madurez en IA no se mide por la adopción, sino por la capacidad de medir impacto, tomar decisiones basadas en evidencia y retirar soluciones que no agregan valor.
2. La legislación laboral como principal freno al rediseño del trabajo
Efectos postpandemia con costos heredados
El debate cultural sobre teletrabajo y modelos híbridos ha perdido centralidad en muchas organizaciones. Sin embargo, sus efectos regulatorios permanecen. En 2026, el principal obstáculo para rediseñar el trabajo no es tecnológico ni cultural, sino legal y contractual, especialmente en América Latina.
Los marcos laborales de la región tienden a exigir acuerdos explícitos para modificar jornadas o modalidades, proteger beneficios adquiridos durante la pandemia y encarecer la reversión o el ajuste de esquemas híbridos mal diseñados. Esto genera rigidez operativa justo cuando las organizaciones necesitan adaptarse a contextos económicos más volátiles.
Datos clave
En América Latina y el Caribe, la regulación del teletrabajo se caracteriza por altos niveles de formalización contractual, lo que reduce la velocidad de ajuste organizacional frente a cambios en el contexto económico (OIT, 2023; CEPAL, 2024).
A nivel global, se observa una reversión sostenida hacia esquemas mayoritariamente presenciales, lo que evidencia la dificultad de sostener modelos híbridos cuando no están alineados con regulación, incentivos y diseño del trabajo (McKinsey & Company, 2025).
¿Qué implica para RH?
La flexibilidad laboral deja de ser una promesa cultural y pasa a convertirse en un problema de arquitectura legal y organizacional.
3. Estancamiento de la movilidad laboral: riesgo, automatización y pérdida de valor de los roles
Job hugging como respuesta racional
El fenómeno del job hugging se consolida como una conducta racional frente a un mercado laboral cada vez más riesgoso. La presión por la automatización mediante IA, la desaceleración económica y la caída en el valor de mercado de ciertas profesiones elevan el costo percibido de cambiar de rol o de empleador.
En este contexto, la baja movilidad interna y externa no responde a una falta de ambición o de cultura, sino a un cálculo de riesgo cada vez más explícito por parte de las personas.
Datos clave
El World Economic Forum estima que hacia 2030 el 22% de los puestos de trabajo se verá transformado, con 170 millones de nuevos roles creados y 92 millones desplazados, lo que incrementa la percepción de inestabilidad y riesgo individual (World Economic Forum, 2025).
Solo un tercio de las organizaciones cuenta con programas formales de movilidad interna, y menos del 20% de los trabajadores se siente confiado de poder realizar un movimiento interno exitoso (LinkedIn, 2024).
¿Qué implica para RH?
El desafío ya no es promover la movilidad como un valor, sino reducir el riesgo asociado a moverse: rediseñar sistemas de desempeño, incentivos y desarrollo para este nuevo equilibrio.
4. Equidad interna: medir ya no es el problema, decidir sí lo es
Transparencia, costos y decisiones de largo plazo
Las capacidades analíticas para medir brechas internas están ampliamente disponibles en organizaciones medianas y grandes. Sin embargo, la persistencia de inequidades responde menos a la falta de información y más a la dificultad de asumir los costos económicos, políticos y culturales de las intervenciones necesarias.
En 2026, el diferencial no estará en el diagnóstico, sino en la capacidad de transparentar trade-offs, definir prioridades y sostener planes de corrección de largo plazo.
Datos clave
En América Latina y el Caribe, la brecha salarial de género se mantiene cercana al 20%, y la participación laboral femenina continúa significativamente por debajo de la masculina, reflejando desigualdades estructurales persistentes (Organización Internacional del Trabajo, 2024).
A nivel global, más de dos tercios de las organizaciones ya realizan análisis periódicos de equidad salarial, impulsadas por una mayor disponibilidad de datos, presión regulatoria y expectativas sociales crecientes (Mercer, 2024).
¿Qué implica para RH?
La equidad efectiva requiere coraje organizacional: decidir, priorizar y sostener intervenciones de largo plazo con transparencia sobre costos y beneficios.
El año 2026 no inaugura grandes promesas en la gestión de personas, sino una fase de corrección de realidad. La inteligencia artificial, la flexibilidad laboral, la movilidad y la equidad dejan de ser consignas aspiracionales y se convierten en problemas de diseño, evidencia y decisión.
En este escenario, el rol de Recursos Humanos se redefine no por el discurso, sino por su capacidad de enfrentar tensiones reales y traducirlas en sistemas que funcionen. Las tendencias de RRHH 2026 no exigen más innovación, sino más criterio, claridad y responsabilidad organizacional.
