¿Cómo crear un nuevo modelo de evaluación de desempeño y posicionarlo en la cultura de la organización?

El Banco de Crédito del Perú (BCP), perteneciente a Credicorp, principal holding financiero peruano, nace en 1889 como Banco Italiano. Cambia de nombre en 1942 al que lleva actualmente y se ha convertido en el principal banco del Perú, caracterizándose por la innovación permanente y una cultura centrada en el cliente.

El propósito de BCP es acompañar y promover el crecimiento y transformación de los peruanos, siendo pilar fundamental en la concreción de los sueños y planes de cada uno de sus clientes. Tiene el objetivo de seguir siendo la empresa que brinda la mejor experiencia a los usuarios, mediante un trabajo sustentado en tres rasgos que la distinguen como institución: simple, cercana y oportuna.

Su proceso de expansión y modernización inicia en 1988 cuando instala una extensa red de cajeros automáticos en sus oficinas. Mientras que en 1993 adquirió el Banco Popular de Bolivia, que hoy es el Banco de Crédito de Bolivia. A partir de 2019 comienza con la transformación digital y cultural, con el fin de adaptarse a los cambios que están en marcha en el mercado financiero.

Hoy BCP es el principal banco del Perú.

BCP inició en el 2019 la transformación digital que tenía, entre varios objetivos, el cambio hacia procesos más ágiles. En ese ámbito, el área de recursos humanos tenía un rol clave, porque siempre comprendieron que no hay transformación digital sin una transformación cultural. El propósito desde el inicio fue innovar hasta ser un banco más digital, como parte de su valor como institución financiera en el Perú. 

En ese marco, el cambio también debía llegar al área de recursos humanos y el desafío implicaba evolucionar desde un proceso de desempeño tradicional y anual basado en planillas, a un nuevo modelo que tuviera mayor agilidad y ofreciera resultados en tiempo real por medio de la tecnología. 

De ahí que BCP decide dar el salto a un proceso de desempeño más disruptivo y frente a esos retos se requería otra metodología de medición, buscando que el proceso de desempeño ayudara a los colaboradores a potenciar su rendimiento. Pero no solo necesitaba cambiar el modelo, sino también incorporar una herramienta simple, amigable e intuitiva que se adaptara a los cambios estructurales en la forma de trabajar.